Collégial et universitaire

Management de projet, 2e édition


Prix : 101,95 $

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Auteurs : Erik W. Larson, Clifford F. Gray

Adaptation française: Claude-André Guillotte et Josée Charbonneau

ISBN13 : 9782765106845
Copyright : 2014
Nombre de pages : 592


Présentation

 

Un équilibre parfait entre théorie et pratique 

 

Ce manuel est savamment dosé de théorie et d’un nombre important de cas réels ayant été mis à jour afin de refléter la pratique actuelle, d’ici et d’ailleurs. 

 

La nouvelle édition propose l’ajout d’un glossaire en marge du texte pour permettre au lecteur d’assimiler les termes clés et leur équivalent en anglais. Des exemples concrets et des exercices permettent également de répondre adéquatement aux grandes questions de la discipline : 

 

Quoi faire ? Quand le faire ? Et surtout, pourquoi le faire ? 

 

Une transition harmonieuse vers la réalité quotidienne de la gestion d’un projet

 

Soucieux d’outiller le lecteur selon les plus hauts standards, cet ouvrage brosse un portrait de la gestion de projet fidèle aux exigences du Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) du Project Management Institute (PMI). Il permet de développer une solide expertise en gestion de projet ou de démarrer une carrière avec un bagage de connaissances immédiatement applicable en entreprise.



Auteurs

Erik W. Larson
Erik W. Larson est professeur à l’Université d’État de l’Oregon, où il enseigne la gestion de projet, le comportement organisationnel et le leadership.
» Tous les livres par Erik W. Larson

Clifford F. Gray
Clifford F. Gray est professeur émérite à l’Université d’État de l’Oregon, où il enseigne le management de projet.
» Tous les livres par Clifford F. Gray

Adaptation française: Claude-André Guillotte et Josée Charbonneau

Table des matières


Chapitre 1 Des méthodes modernes de gestion de projet
1.1 Qu’est-ce qu’un projet ?
1.2 L’importance de la gestion de projet
1.3 La gestion actuelle de projet : une méthode intégrée

Chapitre 2 La stratégie organisationnelle et la sélection des projets
2.1 Le processus de gestion stratégique : un aperçu général
2.2 La nécessité d’un système de gestion de portefeuille de projets efficace
2.3 Un système de gestion de portefeuille
2.4 L’application d’un modèle de sélection de projets
2.5 La gestion du système de portefeuille

Chapitre 3 La structure et la culture de l’entreprise
3.1 Les structures de la gestion de projet
3.2 Choisir la structure de gestion de projet appropriée
3.3 La culture organisationnelle
3.4 La portée de la culture organisationnelle dans la gestion de projet

Chapitre 4 Définir le projet
4.1 Première étape : définir l'envergure du projet
4.2 Deuxième étape : établir les priorités du projet
4.3 Troisième étape : créer une structure de découpage du projet (SDP)
4.4 Quatrième étape : intégrer la SDP au sein de l’organisation
4.5 Cinquième étape : coder la SDP pour le système d’information
4.6 La synthèse du projet
4.7 La matrice des responsabilités
4.8 Le plan de communication d’un projet

Chapitre 5 L’estimation de la durée et du coût d’un projet
5.1 Les facteurs qui influent sur la qualité des estimations 
5.2 Des principes directeurs pour l’estimation des durées, des coûts et des ressources
5.3 Les estimations agrégées et détaillées
5.4 Les méthodes d’estimation détaillée de durée et des coûts des projets
5.5 Le niveau de détail
5.6 Les types de coûts
5.7 Raffiner les estimations
5.8 Les fonds pour éventualités et les délais tampons
5.9 L’établissement d'une base de données pour les estimations

Chapitre 6 L’élaboration d’un réseau de projet
6.1 L'élaboration du réseau de projet
6.2 Du lot de travaux au réseau
6.3 La construction d’un réseau de projet
6.4 Les principes de base de la méthode des antécédents
6.5 Le calcul de la durée du réseau d’activités
6.6 L’utilisation de renseignements tirés des jalonnements aval et amont
6.7 Le niveau de détail des activités
6.8 Des considérations pratiques
6.9 Des techniques d’extension des réseaux pour se rapprocher de la réalité

Chapitre 7 La gestion des risques
7.1 Le processus de gestion des risques
7.2 Première étape : l’identification des risques
7.3 Deuxième étape : l’évaluation des risques
7.4 Troisième étape : l’élaboration des stratégies de réponse aux risques
7.5 Le plan de substitution
7.6 La gestion de l’occasion favorable
7.7 Les fonds pour éventualités et les délais tampons
7.8 Quatrième étape : le contrôle des stratégies de réponse aux risques
7.9 La gestion des changements

Chapitre 8 L’ordonnancement des ressources
8.1 Le problème
8.2 Les types de contraintes en matière de ressources
8.3 La classification d’un problème d’ordonnancement
8.4 Les méthodes d’allocation des ressources
8.5 Une démonstration informatique de la planification sous contraintes de ressources
8.6 Le fractionnement
8.7 Les avantages de l’ordonnancement des ressources
8.8 L’attribution des tâches dans un projet
8.9 L’ordonnancement des ressources pour des projets multiples
8.10 L’utilisation du calendrier des ressources pour créer un budget de référence

Chapitre 9 La réduction de la durée d’un projet
9.1 Les raisons qui justifient la réduction de la durée d’un projet
9.2 Quelques méthodes pour accélérer l’exécution d’un projet 
9.3 L’analyse coût-durée d’un projet
9.4 La construction d’un diagramme coût-durée d’un projet
9.5 Quelques considérations pratiques
9.6 Que faire si c’est le coût et non le temps qui pose un problème?

Chapitre 10 Le leadership : être un gestionnaire de projet efficace
10.1 La gestion d’un projet et la direction d’un projet
10.2 La gestion des parties prenantes d’un projet
10.3 Un réseau d’échanges et d’influence
10.4 L’élaboration d’un réseau social
10.5 L’éthique et la gestion de projet
10.6 Bâtir la confiance : la clé pour exercer son influence
10.7 Les qualités d’un gestionnaire de projet efficace

Chapitre 11 La gestion des équipes de projet
11.1 Le modèle de développement des équipes en cinq étapes
11.2 Les facteurs conjoncturels influant sur le développement des équipes
11.3 La mise sur pied d’équipes de projet très performantes
11.4 La gestion d’équipes de projet virtuelles
11.5 Les dangers qui menacent les équipes de projet

Chapitre 12 L’impartition : gérer les relations interorganisationnelles
12.1 Une introduction à l’impartition de segments du projet
12.2 Les meilleures pratiques dans l’impartition de travaux d’un projet
12.3 L’art de négocier
12.4 Un mot sur la gestion des relations avec les clients

Chapitre 13 La mesure et l’évaluation de l’avancement et des performances
13.1 La structure d’un système d’information pour le suivi des projets 
13.2 Le processus de contrôle des projets
13.3 Le contrôle des délais
13.4 L’élaboration d’un système intégré coût/délai
13.5 L’élaboration d’un rapport sur l’état d’avancement : un exemple hypothétique 
13.6 Des indices pour le suivi de l’avancement
13.7 La prévision du coût final du projet
13.8 D’autres considérations reliées au contrôle

Chapitre 14 La clôture de projet
14.1 Les types de clôture de projet
14.2 Les activités de clôture du projet 
14.3 Les audits de projet 
14.4 Les évaluations de l’équipe, des membres de l’équipe et du gestionnaire de projet 
14.5 L’intégration de la gestion de projet à l’organisation

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