Gestion de la rémunération, 4^e édition

Présentation

Auteur

Sylvie St-Onge
HEC Montréal
Professeure titulaire à HEC Montréal, Sylvie St-Onge, Ph.D, CRHA, ASC, détient un doctorat en comportement organisationnel et relations industrielles de la Schulich School of Business de l’Université York de Toronto. Depuis juin 2007, Mme St-Onge est directrice et rédactrice en chef de la revue Gestion. Auparavant, elle a passé un congé en entreprise au sein de la société Mercer à titre de conseillère principale en gestion de la rémunération et des performances (2006-2007) et elle a occupé le poste de Directrice de la recherche à HEC Montréal (2001-2004). Sylvie St-Onge est coauteure d’autres ouvrages tous publiés par l’éditeur Gaëtan Morin/Chenelière éducation: Relever les défis de la gestion des ressources humaines (éditions de 1998, 2004, 2009), Gestion de la rémunération : théorie et pratique (éditions de 2000 et 2006) et Habiletés de supervision (2009). Elle est aussi coresponsable d’un autre collectif intitulé La gestion des performances au travail : Bilan des connaissances , Édition de Boeck (2007) ainsi que responsable de deux collectifs publiés dans la collection Gestion et Savoirs de la revue Gestion : Gestion de sa vie professionnelle (2011) et Gestion de la performance : défis et tendances (2011). Signe de la qualité de ses contributions à la recherche et à l’enseignement, Mme St-Onge s’est mérité une Bourse d’excellence en enseignement de l’administration du Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (2009-2014).
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Table des matières

Chapitre 1 La gestion de la rémunération: définitions, importance et modèle

1.1 L’évolution historique de la gestion de la rémunération en Amérique du Nord

1.2 Les composantes de la rémunération globale

1.3 Le modèle de la gestion de la rémunération globale

1.4 Les objectifs en gestion de la rémunération

1.5 Les incidences de la gestion de la rémunération

1.6 Un domaine d’expertise professionnelle

Chapitre 2 Les enjeux d’une stratégie de rémunération globale

2.1 La stratégie de rémunération globale

2.2 Les avantages d’une stratégie de rémunération globale

2.3 La prise en compte du contexte et du profil de l’organisation

2.4 L’adaptation aux changements environnementaux

2.5 Les principes d’équité

Chapitre 3 Le développement, l’implantation et la gestion des programmes de rémunération

3.1 Le partage des responsabilités

3.2 Le partage de l’autorité

3.3 Les principes de justice organisationnelle

3.4 La conscience éthique

3.5 Le diagnostic des problèmes et des besoins

3.6 La planification et l’élaboration d’un programme de rémunération

3.7 L’implantation d’un programme de rémunération

3.8 La gestion d’un programme de rémunération

3.9 L’évaluation et la révision d’un programme de rémunération

Chapitre 4 L’évaluation des emplois

4.1 Les structures salariales

4.2 Les incidences des structures salariales

4.3 L’élaboration des structures salariales

4.4 L’analyse et la description des emplois

4.5 Le processus d’évaluation des emplois

4.6 La grille « points et facteurs » 

4.7 Le questionnaire « points et facteurs »

4.8 La gestion du processus d’évaluation des emplois

Chapitre 5 Les structures salariales et l’équité salariale

5.1 La gestion des classes d’emplois

5.2 La gestion des échelles salariales

5.3 Les limites des structures basées sur les exigences des emplois

5.4 Les structures salariales basées sur les compétences des titulaires des emplois

5.5 Les bandes salariales élargies

5.6 La gestion des structures salariales

5.7 L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes

5.8 La lutte contre la discrimination salariale basée sur le sexe

5.9 La Loi sur l’équité salariale

5.10 Les incidences de la Loi sur l’équité salariale

5.11 Les conditions de succès dans l’application de la Loi sur l’équité salariale

Chapitre 6 Les enquêtes de rémunération

6.1 Les sources d’information

6.2 La comparaison avec le marché

6.3 L’étendue des emplois visés et les informations sur la rémunération

6.4 Les enquêtes

6.5 Le marché de référence

6.6 La collecte des données

6.7 Le processus d’appariement des emplois

6.8 Le choix des enquêtes

6.9 Les politiques des organisations

6.10 L’analyse des résultats

6.11 Les défis et les limites des enquêtes

6.12 Les conditions de succès

6.13 L’octroi d’incitatifs pour attirer et retenir des employés

Chapitre 7 Les programmes de reconnaissance

7.1 La diversité des sources, des modes d’octroi et des formes de reconnaissance

7.2 La fréquence et les types de récompenses

7.3 Les atouts des programmes de reconnaissance

7.4 La gestion des programmes de reconnaissance

7.5 Les conditions de succès des programmes de reconnaissance

Chapitre 8 La rémunération des performances individuelles

8.1 Les raisons d’adopter des régimes de rémunération variable

8.2 Les régimes de salaires au mérite

8.3 Les régimes de primes prenant en compte la performance individuelle

8.4 La gestion de la performance dans un contexte de salaires ou de primes au mérite

8.5 Les régimes de rémunération à la pièce

Chapitre 9 La rémunération de la performance collective

9.1 Les régimes collectifs de rémunération variable à court terme

9.2 Les régimes de participation aux bénéfices

9.3 Les régimes de partage des gains de productivité

9.4 Les régimes de partage de l’atteinte d’objectifs

9.5 Les régimes de rémunération des équipes

9.6 Les régimes collectifs de rémunération variable à long terme

9.7 Les régimes d’achat d’actions

9.8 Les régimes d’octroi d’actions 

9.9 Les régimes d’options d’achat d’actions

9.10 Les incidences de la rémunération variable

9.11 Les conditions de succès des régimes de rémunération variable

Chapitre 10 La gestion des avantages sociaux et des régimes de retraite

10.1 Les principaux régimes publics au Canada

10.2 Les régimes collectifs privés d’avantages sociaux et de retraite

10.3 Les régimes collectifs privés de soins de santé

10.4 Les régimes privés de prestation d’invalidité

10.5 Les régimes privés d’assurance collective vie et accident

10.6 La gestion des programmes d’avantages sociaux flexibles

10.7 Les autres avantages sociaux 

10.8 Les régimes agréés de retraite

10.9 Les régimes non agréés ou les régimes supplémentaires

10.10 La gestion des régimes d’avantages sociaux et de retraite

Chapitre 11 Les catégories de personnel et les contextes particuliers

11.1 Les dirigeants

11.2 Les membres des conseils d’administration

11.3 Le personnel de vente

11.4 Le personnel à l’étranger, dont les expatriés

11.5 Le personnel de la recherche et du développement

11.6 Le personnel atypique

11.7 Le secteur public

11.8 Les milieux syndiqués

11.9 Les petites et moyennes entreprises

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